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從人才測評利用,看看中美企業人才管理上的差距有多大!

即使是“藍血十杰”也要參加測評

許多在今天的中國企業視作前沿、新穎的人才管理工具和方法,如評價中心、360°反饋、人才盤點等,實際上早在20世紀之初,就已經在美國構建出來、并成為企業常用的人才管理工具了。從20世紀20年代中期,美國公司就開始通過人才評價制度,來選拔人才、培養管理人員和未來領導者。40年代,美國大批公司開始采用心理與人才測評系統來確定雇傭人選。


早在1922年,美國通用電氣公司就開啟了基于心理測評的繼任計劃、潛能開發計劃、人才庫建設計劃。他們采用心理測評方法,從大學招聘毫無經驗的畢業生,通過全員培訓,發現有潛質的人才,并為有潛質的管理人員安排商業培訓課程,為技術性崗位提供測試工程師培訓項目,之后采取輪崗培訓。在整個過程中,注入同行評價和潛能測評,形成了通用電氣的職業模式和“組織人”模式。通用公司還開啟了“制造業領導計劃”(manufacturing leadership program),采用智商測驗、職業興趣測驗、羅夏墨跡測驗和主題統覺測驗等一系列心理測驗,來評判納入該計劃的管理人員是否具備勝任高層管理工作的潛能。被選拔出來的最具培養價值的學員,將參加為期18個月的高級制造業培訓項目。為了公司的管理發展,通用公司高度依賴“特性評定”(個性測驗)的心理尺度來評價每個后備人才。該公司甚至將“評估是管理人員發展規劃中的一個關鍵步驟”、“為了有發展地填補職位空缺,必須控制選拔環節”等,納入到人才管理發展規則。杰克·韋爾奇擔任通用CEO期間,為了發掘、培養CEO繼任者,通用通過測評等方法,從全球22萬員工當中挑選出200人,然后經過長達6年的200人→24人→8人→3人的反復評價、比較和淘汰,最終從3個人中選出伊梅爾特作為韋爾奇的繼任者。正是基于人才測評的未來領導者培養機制,通用公司可以在任何一個崗位高管離職的當天找到繼任人,絕不會出現空檔期。這些基于人才評價的開創性人才管理實踐,是目前全球人才管理培養實踐的源頭,不僅在今天的通用公司還用到,而且還為全世界很多公司所推崇、效仿。


二戰結束以后,曾在美國空軍擔任要職、當時被稱為“藍血十杰”的10名軍官,退役之際,被福特汽車公司邀請,和當時在哈佛商學院擔任教授的羅伯特·麥克納馬拉(Robert McNamara)一起,直接進入高級管理層。但是,在被公司正式雇傭之前,這11個人必須遵循公司的規定,像其他任何新入職的管理者一樣,參加由福特組織的一連串入門級心理測試。測試長達兩整天,包括智力測試、性格測試……等等凡是你能夠想到的內容。羅伯特·麥克納馬拉后來擔任了約翰遜政府時期的國防部長和世界銀行行長,“藍血十杰”也以霹靂之勢的內部改革,對福特汽車發展,產生了長久的影響。


美國希爾斯·羅伯特公司(Sears, Roebuck and Co.)開創了人才評估學。該公司請芝加哥大學協助開發了管理潛能測試工具。20世紀50年代,該公司1萬名管理人員參加了名為“六項才能和能力傾向”的標準化測驗,并在很大程度上以這些測驗為依據,把其中的5千名管理人員列入人才儲備群體(有很大培養潛力的群體,誰被列入了這份名單,他就登上了攀升的梯子)。之后,這5千人當中又有500人被選拔到“高級人才儲備群體”,從而開啟了一條更加快捷的、直接通往高層管理職位的遷升之路(1萬人→5千人→500人)。


其他類似的案例就更多了―史蒂貝克汽車公司(Studebaker Company)在職業管理創新中,除了智商測驗、詞匯識別、數學考試、職業興趣、能力傾向測驗、標準化面試外,還采用體格檢查,來挑選雇員。寶潔公司采用測評方法,直接從校園招聘入門級的員工,并通過測評結果預測誰有可能升到高級管理職位。這些人一旦被選中,公司就會為他們制定一個從入職當天到成長為公司高層管理者的預計發展時間表。美孚石油公司開發了“人才履歷”模型,包括個人經歷和技能測評報告,甚至測評中發現的缺點、補救措施等內容,都被存入公司電腦,當職位有空缺時,辦公室工作人員就可以隨時調查文檔,提供一份候補人選名單和推薦建議,供招聘部門決策處理。與之齊名的另一家石油公司僅僅為了鑒定一個員工是否具有管理潛能,就耗資1萬美元,相當于當時一個高級管理人員一年的薪水。


據統計,到1953年,63%的大公司在招聘時都會采用標準化個性測試,25%的公司在職位遷升環節中,把個性測試作為評價員工是否具備領導潛能的一部分。即便是到今天,美國仍有1/3 的小企業和 2/3 的大企業都在采用人員素質測評。


2013年,筆者就在實施美國悅寶苑(Romp n' Roll)公司在中國的人才招聘測評項目中,領略過美國企業的上述做法了。悅寶苑是與金寶貝齊名的早教機構,他們希望來中國拓展市場,卻僅僅派了一個人過來。這個人除了腦子里裝著的美國式的人才管理理念和模式外,就是隨身攜帶的行李了。他落地北京后的第一件事,不是去跑關系,找場地,而是在全國范圍內物色人才測評公司,替他們招聘人才。通過有關渠道介紹和詳細考察,由我負責對來自全國的候選人進行測評、面試,幫其組建了最初的員工隊伍和管理團隊。通過這個項目,我理解了為什么美國能夠涌現那么多的世界級公司――他們對科學工具、方法和流程心存敬畏和敬仰,養成了主動、自覺的選擇、利用科學管理工具拓展業務的意識和習慣。通過測評來識別、選拔、任用、培養人才,早已經成為美國企業不言自明、司空見慣的常態。


想想看,假如換了中國企業也派一個人到美國開拓市場,這個人落地伊始的第一件事,會是去找人才測評公司嗎? 


美國企業為什么如此偏愛人才測評


美國企業之所以如此熱衷于人才測評,還是緣于人才測評在企業人才選、用、留、育、裁等環節上無可替代的價值。


Cascio等人關于人才測評效用的研究證明,基于對人才評估結果有效性的保守估計,人才決策的投資回報率也能輕易達到1000%(10倍),也就是企業在人才評價上投入1元錢,可以得到10元錢的財務回報。


費羅迪等人的研究證明,改善人才管理中的評估環節,可以為企業帶來超常的價值回報。基于人才決策回報率量化模型分析,在非常保守的假設下,一個稅后年利潤為5000萬美元的公司,通過正確的人才決策,能使其年利潤率增加34%(1700萬美元),獲得這個價值的關鍵,是進行科學的、更好的人才測評。敏感度分析表明,人才評估質量的改善,相當于增加候選人數量所帶來價值的3倍以上,也相當于降低聘用候選人成本所帶來價值的6倍以上。人才評估質量改善10%,可以帶來的預期回報相當于每年近200萬美元的額外利潤,如果企業在較長時間內維持高質量的評估,會給公司增加大約4000萬美元的價值。


當然,同樣是人才評價,不同使用者實施,其準確率和回報率也是不一樣的。有研究證明,在對員工管理能力和發展潛力的評估方面,客戶企業自己進行的評估的準確率一般低于30%,而專業人才評價公司所做的評估的準確率,一般則高于90%,兩者在評價準確率上,要相差60%。按上述人才評估質量每改善10%新增200萬額外利潤計算,僅僅人才測評一項,就能為企業增加200萬×6=1200萬美元的額外回報,如果再輔以專業的人才咨詢、培訓等其他配套內容,回報率就更高了。



中美企業發展的根本差距是人才管理創新


20世紀是管理的世紀,也是美國的世紀。360°考評、評價中心之類的人才評價理論、工具、模式,都是美國人在20世紀上半葉率先提出、率先使用的。美國批量產生世界級偉大公司,是多方面因素綜合作用的結果,但其中,對人才發自內心的重視,對科學的人才評價、管理理念、方法、工具的真誠選擇和自覺應用,或許是其中重要、甚至是最根本的原因。美國管理的科學化、職業化和人才評價的常態化,支撐美國在幾乎整個20世紀領先于世界。而美國在新時代展現出來的自我變革能力、對創新機制和行為的尊重與激勵,可能會使美國繼續領跑整個21世紀。


在什么都喜歡圖方便的文化背景下,中國企業對人才管理工具,基本上遵循了拿來主義、模仿應用、本土化改造的路徑,原創于中國并為世界認可的人才管理理論、工具,基本上一個也沒有。即便是上述人才評價工具和方法,有些已經在部分中國企業中得到應用,有些則是中國企業聞所未聞,見所未見,更談不上應用實施了。前年,筆者在某地考察時,與一家大型金融機構老總聊到人才盤點,對方竟然一臉錯愕地問身邊的人力資源部經理:“什么是人才盤點呀?”而人力資源經理的回答是,“我也不知道,回去百度一下就知道了”。難怪中國人民大學勞動人事學院院長在參加完一個人力資源博覽會后感慨的說,中國企業的人力資源管理,理論枯竭,創新不足,亮點很少。


德魯克作為管理學之父,雖然在中國被追捧了很多年,并且在企業家群體里擁有大批粉絲,但他的管理思想未必真的在中國落地了。很多企業老板葉公“好才”,一方面在嘴上說著“人才是企業第一資源”,一方面卻對人才測評等先進管理工具采取質疑、排斥的態度,甚至認為是騙子。涉及到具體的人才管理投資時,更是把口袋捂得緊緊的。一些企業雖然也在人才招聘等環節中用到了測評,但也多半是因為其他方法都不好使了,抱著死馬當活馬醫的心態,被逼無奈才被動的、將信將疑著使用的。能夠像美國企業那樣充分認識到人才測評的價值、主動選擇使用的,少之又少。


因此,對比中美企業人才管理工具認知、使用情況,中國與以美國為代表的西方發達國家企業之間的差距,不僅體現在戰略、營銷、質量、生產、財務等要素職能的管理上,其中最大、最根本的差距,還是人力資源管理創新上的差距。從人力資源管理的整體水平而言,與美國企業相比,中國企業人力資源管理整體水平處在從計劃經濟時代的人事管理,向人力資源管理初級階段過度階段,雙方在人力資源管理領域存在著近100年的差距。相距于最新的人才管理階段,中國企業還有好長好長的路要走。

中國企業人力資源管理的出路在內部創新


在美國國家檔案館門口,寫著一句話:“凡為過往,皆為序章”,時刻告誡著美國人,不忘歷史,面向未來。美國企業在以測評為基礎的人才管理上,有一個長長的歷史,自然會有一個久久的未來。因此,面對歷史,我們需要冷靜的直面我們在人力資源管理上的現實差距,而不能跟著憤青們瞎起哄,認為中國企業正在或者馬上就要超越美國了。超越是可能的,但肯定不是現在,至于什么時候能夠超越,取決于我們的自我認知有多深刻,苦練內功的態度有多堅決,在管理創新上有多積極,使用測評之類先進管理工具有多真誠、多主動、多頻繁。


具體而言,中國企業要實現企業人力資源管理的內在創新,需要在人才管理理念和方式方法上實現躍遷。即——


首先,是將人才管理的重心,從企業外部躍遷企業內部基本面,以“人”為中心,以人的內在素質結構、人力資源體系內部各模塊、企業內部管理制度為基本面,踏踏實實的進行企業“靈魂深處”的創新,苦練內功,夯實內在管理基礎。而不是盲目迷戀與外部“黑科技”的嫁接。黑科技與人力資源管理的嫁接,目前還處在起步階段,而且要以扎實的內部管理為前提,中國企業人力資源管理目前的空心化狀態,承載不了“黑科技”,也顯得過于奢侈。


其次,是對科學人才評價理念、工具和方法,心存敬畏,選擇相信。人才評價是企業人力資源管理的入口,并貫穿于企業人力資源管理整個進程和個人的整個職業生涯周期。在數據逐漸成為管理決策基本材料的大背景下,只有科學人才評價所產生的數據,其結構化、定量化、規模化程度才更高,對人才決策的參考價值也更高。當然,讓人才評價產生理想效果的前提是選對、用好人才評價工具、方法和機構。在自己不擅長、短時間又無法掌握的情況下,選擇與專業上有資質、商業上懂市場、執行上能落地的專業人才評價機構合作,就是一個最安全、最便捷、最經濟的方法。

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